Aprender cultura para ir? Cómo transformar su empresa en una organización de aprendizaje.

Muchas industrias tradicionales se ven interrumpidas por jugadores que respiran agilidad, innovación y una fuerte búsqueda para hacer las cosas. Para competir y sobrevivir en estos tiempos de rápido movimiento se requiere la apertura para escuchar y aprender unos de otros, ser audaces y experimentar, no solo para los individuos, sino también para los líderes y organizaciones enteras. Una forma de influir en estos elementos es fomentar una cultura organizacional que fomente la curiosidad, el desarrollo y el aprendizaje continuo; en resumen, una cultura de aprendizaje.

Si bien todas las organizaciones tienen una cultura de aprendizaje (la forma en que los empleados aprenden, desarrollan nuevas ideas y manejan los errores), no siempre es la adecuada para respaldar la estrategia y las ambiciones de la organización. A medida que muchas industrias se ven interrumpidas por jugadores conocidos por ser innovadores, rápidos, audaces y experimentales, las organizaciones deben revisar su cultura de aprendizaje y hacer las preguntas correctas. ¿La cultura de aprendizaje existente apoya el desarrollo continuo y la apertura para crecer en tiempos de cambios rápidos? ¿Nos ayuda o dificulta competir en el mercado y lograr nuestros objetivos estratégicos? ¿Y en qué medida nuestros líderes, procesos de talento e infraestructura organizacional respaldan una cultura de aprendizaje para hacer del aprendizaje una experiencia cotidiana para todos?

Elementos habilitadores de su cultura de aprendizaje: cómo usarlos sabiamente o fallar vivamente
Un negocio exitoso requiere una interacción alineada de una estrategia comercial clara, tecnología y procesos organizacionales establecidos, y una cultura que impulsa los resultados. A medida que se acelera el ritmo del cambio tecnológico, las organizaciones se enfrentan a la necesidad de reevaluar su estrategia y cultura con más frecuencia para adaptarse y orientar su dirección en consecuencia. Construir una cultura de aprendizaje posiciona a su organización para identificar, diseñar y responder a los cambios en su industria porque cada miembro de su equipo estará capacitado para hacer sugerencias creativas sobre cómo abordar el próximo desafío.

El cambio cultural no ocurre de la noche a la mañana. Requiere alineación en la parte superior y gestión del cambio a lo largo del camino. Comienza articulando la estrella polar y definiendo qué prioridades y comportamientos incluye una cultura de aprendizaje en su caso (por ejemplo, dar retroalimentación o enfocarse más en la colaboración interfuncional) y alinear al equipo de liderazgo superior antes de que pueda ocurrir el movimiento real de la organización. Aunque la cultura es un fenómeno grupal, sabemos que el cambio cultural ocurre a nivel individual. En algún momento, todas las personas de su organización deben ser conscientes del cambio, tener un deseo individual de participar en él, tener los conocimientos suficientes y ser capaces de comportarse de manera diferente, y recibir incentivos para continuar con el nuevo comportamiento.

Pregúntese:

1. En mi organización, tenemos un equilibrio saludable entre la innovación y el logro de resultados: Sí/No
2. En mi organización, todos se sienten seguros para expresar sus ideas: Sí/No
3. En mi organización, nos damos retroalimentación franca independientemente del rango o posición: Sí/No
4. En mi organización, el fracaso con gestión de riesgos y los aprendizajes resultantes se celebran tanto como las victorias: Sí/No
5. En mi organización, la fuerza laboral está capacitada y lista para los desafíos del futuro: Sí/No

Sugerimos centrarse en las siguientes tres palancas culturales para fomentar una cultura de aprendizaje en su organización: liderazgo, talento e infraestructura. Verificar esos elementos puede permitir que los CHRO construyan con éxito una cultura de aprendizaje que se ajuste a su estrategia y posicione a la organización para el éxito. Analicemos cada uno de estos elementos habilitadores uno por uno.

• Liderazgo: ¿Los líderes de su empresa saben lo que se espera de ellos y los ha capacitado para que sean verdaderos modelos a seguir?
• Experiencia del empleado: ¿La experiencia de sus empleados se traduce consistentemente en los comportamientos de aprendizaje deseados, como fallar rápidamente, trabajar en equipo y experimentar?
• Procesos y estructuras: ¿Sus procesos y estructuras de recursos humanos permiten que su gente aprenda y colabore de la manera más efectiva?

El liderazgo lo hace o lo rompe
Muchas transformaciones organizacionales utilizan un enfoque de tornado, tratando de hacerlo todo, reorganizando toda la organización, cambiando procesos, sistemas y estructuras, y enviando a todos a nuevos roles y equipos. Estos enfoques corren el riesgo de abrumar a la organización y no dan a las personas suficiente espacio para comprender lo que se espera de ellos. Por lo tanto, le sugerimos que empiece a pensar en el papel de sus líderes en la creación de una cultura de aprendizaje que se ajuste a sus necesidades. Si logra que sus líderes se involucren y se involucren en nuevos comportamientos, son sus multiplicadores de comportamiento y aceleradores de cambio más importantes. Comience con ellos, entrénelos e inclúyalos en la creación conjunta de su propio viaje de aprendizaje hacia comportamientos de liderazgo que fomenten su cultura de aprendizaje. Deles la oportunidad de comprender por qué su organización necesita una mentalidad de crecimiento y un estilo de liderazgo que apoye el aprendizaje y la experimentación y qué objetivos deben perseguir, y trabajen juntos para crear un plan para lograrlo. Si sus líderes aceptan el cambio, modelarán los comportamientos necesarios y los difundirán en toda la organización. Esto dará como resultado un cambio sostenible, creando un clima de seguridad psicológica y confianza primero para permitir la experimentación y el fracaso, ya que el aprendizaje no se logrará a través de seminarios web y capacitaciones clásicas.

Preguntas de reflexión:

• ¿Cómo están sus líderes fomentando actualmente una cultura de aprendizaje? ¿Cómo lo impiden?
• ¿Usted y sus líderes tienen claro qué comportamientos de liderazgo se esperan de ellos para fomentar una cultura de aprendizaje?
• ¿Qué es lo que haría más fácil para sus líderes cambiar su comportamiento? ¿De dónde están viniendo?

Aprendizaje posicionado consistentemente a lo largo de la experiencia del empleado
Un segundo elemento habilitador para establecer una cultura de aprendizaje que se ajuste a su estrategia es tejerla a lo largo de la experiencia de sus empleados de manera consistente e intencional. La experiencia de su empleado debe incorporar una cultura de aprendizaje desde la primera vez que los nuevos candidatos leen sobre su organización hasta la incorporación, el desarrollo posterior, las discusiones sobre el desempeño, las sesiones de retroalimentación, las recompensas y las promociones, hasta el día en que se van. Todo el ciclo de vida de su empleado debe respirar «aprendizaje». Uno no cambiará el comportamiento de toda la organización simplemente cambiando los procesos, así que permítanos invitarlo a un experimento mental rápido:

Supongamos que ha activado y desarrollado a sus líderes para incorporar la nueva cultura y los respectivos comportamientos de liderazgo a la organización. Fomentan el trabajo en equipo, dedican tiempo a colaborar en ideas, implementan la innovación sin saber los resultados y dedican al menos una hora a la semana a ampliar sus conocimientos a través de diferentes canales. Después de un tiempo, tiene discusiones de revisión de desempeño y mide a las personas según los criterios de desempeño «antiguos». De acuerdo con estos criterios, se premian los resultados individuales (en lugar de los resultados del equipo) y se mira únicamente el desempeño financiero (en lugar de ampliar para ver la gama completa de productos y servicios innovadores que se crearon). Este escenario implica que ustedes, como líderes y organizaciones, no están predicando con el ejemplo, lo que genera frustración, cinismo y confusión. Por lo tanto, sus procesos de talento deben estar alineados con la cultura de aprendizaje que desea promover.

Preguntas de reflexión:

• (Cómo) ¿Se asegura de que los nuevos miembros tengan clara su cultura de aprendizaje desde el día 1?
• (Cómo) ¿El sistema de recompensas de su organización fomenta lo que desea lograr al fomentar una cultura de aprendizaje?
• (Cómo) ¿Se asegura de promover a las personas que defienden su cultura de aprendizaje?

Respirar y vivir el aprendizaje requiere estructura
Otro elemento habilitador de una cultura de aprendizaje es la infraestructura de su organización. Necesita una infraestructura que apoye el aprendizaje, la experimentación y la innovación. ¿Cómo haces eso? A través del diseño organizativo (el marco), las herramientas (su entorno virtual) y el espacio de oficina (su entorno físico).

En primer lugar, su estructura organizativa y organigrama deben reflejar lo que desea establecer. Si se trata de colaboración, experimentación y toma de decisiones en toda la organización, entonces un diseño organizacional habitual en forma de pirámide no le hace justicia. En cambio, piense en una estructura organizacional que enfatice la colaboración en lugar del poder, que incluya círculos en lugar de pirámides y que faculte a todos en la organización para tomar decisiones si se sienten lo suficientemente informados para hacerlo.

En segundo lugar, utilice sus herramientas para democratizar el aprendizaje. Para convertirse en una organización de aprendizaje, es crucial brindar oportunidades de aprendizaje para cada empleado «en el flujo de trabajo» de forma diaria y regular: los talleres y las capacitaciones solo para la alta dirección ya no son adecuados. La creación de un entorno de aprendizaje virtual que esté siempre activo y donde los empleados puedan interactuar y aprender juntos hace que el aprendizaje sea accesible para todos en la organización. Apoya el viaje de aprendizaje individual de una manera interesante y motivadora. Además, los caminos de aprendizaje virtual, la realidad virtual y las plataformas de entrenamiento en línea ofrecen nuevas oportunidades además de los conceptos de aprendizaje tradicionales.

En tercer lugar, asegúrese de que los espacios de su oficina permitan la cultura del aprendizaje haciéndola visible y, sobre todo, tangible. No se trata de interiores lujosos o nuevos equipos de tenis de mesa. Más bien, es hora de repensar el propósito de los espacios de oficina, lejos del trabajo paralelo hacia la colaboración activa. ¿Por qué no animar a los empleados a utilizar la oficina como un espacio colaborativo si necesitan tiempo de interacción e innovación conjunta? ¿Utilizar salas de colaboración con material creativo y espacios abiertos de coworking para fomentar activamente el intercambio de ideas? Al mismo tiempo, el tiempo de enfoque y elaboración conceptual de las ideas podría hacerse desde “oficinas silenciosas” o desde casa.

Preguntas de reflexión

• ¿Qué aspectos culturales le vienen a la mente cuando mira su organigrama? ¿Qué pensaría un solicitante acerca de su organización al mirar el organigrama?
• (Cómo) ¿Todos sus empleados tienen acceso a oportunidades de aprendizaje regulares e inspiradoras?
• ¿Cómo podría el entorno de su oficina fomentar aún más los intercambios creativos?

Trabajar en estos elementos habilitadores no convertirá a su organización en una organización de aprendizaje en días. Sin embargo, obtener una comprensión de su posición en cada uno de estos le permitirá armar una estrategia de cambio integral. Crear y mantener cambios pequeños e incrementales que, con el tiempo, conduzcan a un cambio de cultura organizacional significativo y duradero.

Bernhard Stieger es socio de Kincentric y dirige la práctica de Evaluación y Desarrollo de Liderazgo Europeo. Es el arquitecto de la filosofía del ecosistema de Kincentric y le apasiona diseñar procesos de aprendizaje y desarrollo innovadores y de alto impacto.