Cómo Equitable renovó su cultura de 160 años para ser tan ágil como una startup

“Equitable es, al mismo tiempo, una organización de 160 años y una organización de cinco años”.— Mark Pearson, director ejecutivo de Equitable

¿Cómo tomas una empresa que tiene 160 años y revisas su cultura para que sea tan ágil y productiva como una startup de cinco años?

Probablemente habría respondido: «Eso no es posible», al menos hasta que tuve la oportunidad de entrevistar al director ejecutivo de Equitable, Mark Pearson.

Equitable, fundada en 1859, es una empresa de servicios financieros que brinda soluciones de planificación para la jubilación y seguros de vida. Después de ser una subsidiaria de AXA durante veintiséis años, se separaron e hicieron una oferta pública inicial en 2018 por $ 2.8 mil millones, nombrando a Mark Pearson su director ejecutivo.

Bajo el liderazgo de Pearson, Equitable trató este momento como una oportunidad para renovar su cultura y hacerla más ágil. Esculpieron y codificaron la cultura de su empresa en una iniciativa llamada «Nuevas formas de trabajar» o NWOW.

Un par de años después de implementar NWOW, Equitable vio un cambio sustancial y medible en su cultura. Los ejemplos notables incluyen:

• Un aumento masivo en la agilidad de toda la empresa: por ejemplo, donde antes tenían veintiséis niveles de gestión, lo redujeron a solo cinco.
• Las métricas clave se dispararon: las puntuaciones de seguridad psicológica aumentaron un 25 %, el equilibrio entre el trabajo y la vida personal aumentó un 16 % y los comentarios sobre el desempeño aumentaron un 14 %.
• Construyeron y promovieron una cartera diversa de líderes: su programa TAP para empleados afroamericanos ha tenido una tasa de promoción de hasta el 83 % para una cohorte determinada con un promedio del 52 % en cinco cohortes.

Pearson describió la génesis de su cambio hacia una cultura ágil y dijo: «Equitable es, al mismo tiempo, una organización de 160 años y una organización de cinco años. El hombre de 160 años trae nuestras ganancias, que son dos mil millones al año, eso es bueno. Pero tenemos la energía de una empresa de cinco años, que es tan única».

Así es como Pearson y Equitable transformaron su cultura.

Going Agile: Equitable definió la cultura que querían y actuó rápido para hacerla realidad

Sabíamos, y yo sabía, que esta era la oportunidad de construir realmente la casa en la que queríamos vivir. — Mark Pearson, director ejecutivo de Equitable

Una de las primeras preguntas que hizo Pearson cuando Equitable se separó de AXA fue: «¿Cómo vamos a establecer Equitable como una entidad independiente?»

La respuesta está en una transformación cultural. «Desde el principio nos quedó muy claro que teníamos que cambiar la cultura y teníamos que cambiar la forma en que funcionaba», dijo Pearson. «Fue un poco como un adulto joven que llega a la mayoría de edad y se muda de la casa de sus padres. En última instancia, debe ser capaz de valerse por sí mismo. ¿Cómo quieres vivir tu vida? ¿Cuál es la casa que quieres construir ahora?»

Una de las preguntas centrales que Pearson planteó cuando Equitable se dispuso a «construir su casa» fue la siguiente: «¿Cuál era la nueva forma de trabajar que podíamos incorporar a nuestra organización para acelerar el metabolismo, no solo para enfrentar el desafío de nuestra oferta pública inicial, sino prosperar en él?

Para obtener respuestas, Equitable recurrió a otras empresas, libros y expertos. «Una de las empresas que vimos fue una empresa de Nueva Zelanda llamada Spark. Es una empresa de telecomunicaciones que se ha vuelto completamente ágil», dijo Pearson. «También pasamos algún tiempo con ING, el banco, y aprendimos más sobre lo que estaba haciendo USAA en algunas de sus áreas de clientes. Y el resultado de toda esta lectura, investigación y asociación en etapa inicial con consultorías fue que creamos un marco de cinco pilares para Nuevas formas de trabajar».

Los cinco pilares de NWOW

Para definir claramente su cambio en la cultura, Equitable reunió cinco nuevas formas de trabajar. Juntas, las cinco vías forman un sistema interconectado que se refuerza mutuamente:

Camino #1: Resultados, Objetivos y Resultados Clave. Pearson describió este primer pilar diciendo: “Se trata de cómo se ve el éxito, tener objetivos comprometidos y definir cómo vamos a medir el éxito. Una parte importante de esto es tener ‘lanzamientos a la luna’. El concepto de moonshots libera a la gente. Nos preguntamos: ‘¿Qué pasaría si realmente pudiéramos batear las vallas? ¿Qué veríamos?’”

Vía #2: Liderazgo adaptativo. «El segundo pilar», dijo Pearson, «es el liderazgo adaptativo. ¿Cómo encontramos ese equilibrio entre la libertad de toma de decisiones y el control central? Porque en un grupo asegurador como el nuestro, la gestión del riesgo es absolutamente crucial. Es como un arma nuclear para nosotros. Realmente puede hacer estallar el lugar”.

Camino #3: Pensamiento de diseño. «El tercer pilar es el pensamiento de diseño», dijo Pearson, «y el concepto es crear productos mínimamente viables que pueda probar con los usuarios finales lo más rápido posible. Se trata de lanzar sus productos mínimos viables, luego probar, cambiar, probar, cambiar, etc.

Camino #4: Enterprise Agile. «La cuarta pata es la agilidad empresarial. Esto es sobre ser ágil, pero también se trata de haciendo ágil. Hay una especie de metodología allí. Sé que los departamentos de TI han estado haciendo esto durante algún tiempo, pero lo hemos llevado a la corriente principal. Realizamos ceremonias diarias de pie durante 15 minutos en las que los miembros del equipo leen ciclos de sprint de dos semanas. Eso es haciendo pieza ágil, y acerca mucho a los equipos».

Vía #5: Habilitadores dinámicos. «La quinta pata son los facilitadores dinámicos. Se trata de mover la organización tanto como podamos hacia la base de habilidades. Se trata realmente de aplanar la organización. Cuando llegué por primera vez, había 26 niveles en la empresa. Lo aplanamos a cinco. Las personas contribuyen en función de sus habilidades y competencias, no de su título».

TAP: Programa Acelerador de Talento para Empleados Negros

Tomamos los principios de NWOW y construimos un programa de capacitación de liderazgo para mover a los empleados contribuyentes individuales negros a posiciones de liderazgo. — Mark Pearson, director ejecutivo de Equitable

A partir de los pilares fundamentales de su programa New Ways of Working, Equitable desarrolló programas especializados.

Uno de sus ejemplos más exitosos es su Programa Acelerador de Talento (TAP) para empleados negros. Pearson describió cómo surgió TAP y dijo: «Justo en medio de nuestro lanzamiento de NWOW, Estados Unidos se vio sacudido y conmocionado por el asesinato de George Floyd. Decidimos que este despliegue de nuevas formas de trabajo y las nuevas habilidades que íbamos a desarrollar era una forma en la que podíamos obtener una cartera de líderes mejor y más representativa».

Como parte de NWOW, Equitable ya estaba enseñando a los empleados habilidades de liderazgo, habilidades de entrenamiento, resolución de problemas y cómo trabajar en equipo. «Cuando miramos dentro de la organización», señaló Pearson, «teníamos una brecha en la representación. Cada vez que queríamos hacer un nombramiento de liderazgo, no teníamos una población representativa de candidatos negros. Y esa brecha se está cerrando ahora».

Ya, el 52% de los participantes de TAP han sido promovidos desde que pasaron por el programa.

Consejos de Pearson para organizaciones que desean renovar su cultura

‘Quemar los barcos.’ «Una de las cosas en nuestra investigación con el puñado de otras compañías que han hecho esto fue este concepto de quemar los barcos», dijo Pearson. «Hay que estar comprometido. Tienes que impulsar la iniciativa de arriba hacia abajo y transmitir el mensaje de que vamos por esto, esto es importante y este es un tema existencial para nosotros. No puedes decirle a la organización que ‘vamos a probar esto’. En cambio, dijimos: «Esto va a ser un cambio en la forma en que trabajamos. Esto es un cambio en la cultura. Esto no es una prueba o un piloto”.

Saque a los consultores temprano. «Tan pronto como puedas, haz que tu propia gente lidere tu cambio cultural. Hay expertos por ahí, y usted debe aprovechar su conocimiento. Pero se trata de obtener ese conocimiento y hacerlo a tu manera, muy, muy rápidamente. No puedo decirte cuántas veces he escuchado que esa es la estrategia del consultor, esa es la idea del consultor… En el momento en que no sea una persona Equitativa la que dirija la cultura, creo que va a morir porque la gente simplemente espera a que los consultores ir». En cambio, Pearson y Equitable crearon su propio equipo interno, la Oficina de Innovación y Diseño (IDO), que encabezó activamente sus cambios y transformación cultural.

Kevin Kruse es el fundador y director general de PLOMOx, escalando y manteniendo los comportamientos de liderazgo con empujones de comportamiento, microaprendizaje y talleres basados ​​en cohortes en vivo. Kevin también es un New York Times autor superventas de Los grandes líderes no tienen reglas, 15 secretos que las personas exitosas conocen sobre la gestión del tiempo y Compromiso de los empleados 2.0.