Cómo escalar la cultura como crecimiento rápido

Una de las estrategias más efectivas para medir y mantener un rápido desarrollo cultural es establecer un sistema de valores. Sin embargo, las empresas deben tener cuidado. Un sistema de valores débil es peor que ningún sistema. Como advirtió Patrick Lencioni en su artículo para Harvard Business Review: «Dado todo el arduo trabajo que implica desarrollar e implementar un sistema de valores sólido, la mayoría de las empresas probablemente preferirían no molestarse. Y, de hecho, no deben hacerlo». porque los valores mal aplicados pueden envenenar la cultura de una empresa.

Para observar más de cerca un ejemplo de una startup de rápido crecimiento que ha construido un sistema de valores altamente efectivo, me reuní con la directora de personal de National Resilience, Mara Strandlund. National Resilience se fundó en 2020 y en solo tres años ha crecido hasta contar con 2.000 empleados. Para ayudar a navegar este crecimiento, Strandlund y su equipo crearon un sistema de valores, o como ellos los llaman, fenotipos. Strength es una empresa de biofabricación centrada en la tecnología con la misión de «cambiar la forma en que se fabrican los medicamentos».

Siete fenotipos de cultura empresarial

En una empresa que está creciendo tan rápido como Resilience, puede que no sea una sorpresa que la frase más utilizada entre los nuevos empleados sea «Construimos el avión mientras lo volamos».

Para medir y mantener su cultura de «medio vuelo», Resilience ha establecido un sistema de siete valores, a los que llaman fenotipos. «Nuestros fenotipos ayudan a fomentar una mentalidad de colaboración e innovación y ayudan a gestionar las tensiones inherentes que existen cuando un grupo de personas se reúne por primera vez en medio del cambio y la ambigüedad», dijo Strandlund. «Algunos de nuestros fenotipos notables incluyen velocidad, orientación al servicio y mentalidad de constructor». Cada uno de estos valores tiene significados específicos que otra empresa no puede copiar y pegar fácilmente. Por ejemplo, Strandlund explicó el fenotipo de velocidad diciendo: «Estamos hablando de velocidad y dirección. Necesitamos asegurarnos de tener los puntos de datos correctos y la estabilidad para movernos en la dirección correcta». Otros fenotipos también enfrentan tensiones inherentes. De frente. Por ejemplo, un fenotipo combina fuerza y ​​valor y otro fenotipo combina calidad y fuerza.

El enfoque del proceso de desempeño para la fortaleza: «Libertad en un marco»

Una de las iniciativas de resiliencia más exitosas se denomina Proceso de planificación del desempeño de la resiliencia (RPP). «RPP parte de la creencia de que todo el mundo quiere ser bueno en algo», señala Strandlund. «Diseñamos nuestros programas, incluidos nuestros programas para superdotados, para impulsar conversaciones y acciones, no sólo para administrar algo».

RPP opera desde un enfoque de «libertad de marco», lo que significa que los empleados y gerentes son copropietarios del proceso de desempeño dentro de un marco determinado. Gestionan la cadencia, el contenido y el formato. «Ofrecemos el marco y las pautas para el debate y la acción», subrayó Strandlund. “También realizamos una encuesta trimestral para garantizar que cada empleado tenga la oportunidad de responder las siguientes preguntas: ¿Sabe qué se espera de usted? ¿Tienes el apoyo que necesitas para lograr tus objetivos?»

Strandlund y su equipo también formularon algunas preguntas únicas sobre temas de salud del equipo, como «¿Tenemos a las personas adecuadas en las reuniones adecuadas en el momento adecuado?» La idea detrás de cada pregunta es asegurar la salud del equipo. «Si no tenemos a las personas adecuadas en las reuniones adecuadas en el momento adecuado, queremos entender cuáles de las reuniones no son las adecuadas, a qué grupo nos referimos y cómo podemos hacerlo mejor», explicó Strandlund. Estas preguntas también ayudan a Strandlund y su equipo a identificar tendencias más amplias y áreas problemáticas potenciales que desean abordar de manera más sistemática. «Por ejemplo, si no tenemos las reuniones adecuadas, ¿deberíamos evaluar nuestros ritmos operativos de otra manera?» él dijo.

La fuerza desarrolla la cultura mediante el desarrollo de sus líderes

Dado que las investigaciones correlacionan el 70% del compromiso de los empleados con la dirección, la forma en que una empresa desarrolla a sus líderes puede ser increíblemente reveladora de su cultura.

A pesar de ser una empresa tan joven, Resilience ya ha comenzado a implementar y escalar el desarrollo del liderazgo. «Lanzamos varios programas hace sólo seis meses que han mostrado buenos resultados iniciales», dijo Strandlund. «Nuestro desafío de desarrollo de liderazgo es cómo crear una serie de gestión enfocada, justo a tiempo, que se centre en temas no sólo desde un cociente intelectual (CI ) perspectiva – porque todos podemos leer artículos y hacer cosas así – pero desde una perspectiva emocional. ¿Perspectiva del cociente intelectual (EQ)?” El segundo desafío que enfrentan es dar vida a los temas de una manera que inspire a los líderes a aplicar lo que aprenden en el trabajo.

Las sesiones cubren temas como el coaching y el desarrollo de los empleados. Cada sesión dura solo 30 minutos y no más de tres comidas para llevar. Luego, los directivos se reúnen durante una hora para hablar y aprender unos de otros. «Lo más importante es que las sesiones conectan a nuestros nuevos directivos entre sí para que puedan seguir aprendiendo por sí mismos», subraya Strandlund. Para complementar las sesiones, Strandlund y su equipo brindan herramientas, aprendizaje electrónico y otras formas de hacer realidad el aprendizaje en el trabajo.

El carácter de Strandlund más importante para la resiliencia: tener una intención positiva

El corazón de cualquier cultura es un conjunto de normas. El comportamiento que Strandlund quiere que sus empleados desarrollen ahora es tener intenciones positivas. «Siempre que hay algo desconocido, la gente busca el ‘por qué del mal’. Es mejor si piensas en la intención positiva y crees que las personas fundamentalmente están tratando de ayudar a otras personas de alguna manera, y tratas de hacer un buen trabajo», dijo Strandlund.

Kevin Kruse es el fundador y director ejecutivo de LÍDERx, ampliar y sostener las prácticas de liderazgo con enfoques conductuales, microaprendizaje y talleres en vivo basados ​​en cohortes. Kevin también lo es New York Times autor más vendido de Los grandes líderes no tienen reglas, 15 secretos que la gente exitosa conoce sobre la gestión del tiempo y Compromiso de los empleados 2.0.