Kate Lin: Bienvenidos a Morningstar. El foso económico es un concepto acuñado por Warren Buffett para describir una ventaja competitiva sostenible. ¿Cómo se define? Algunos creen que la cultura corporativa es la clave. Si bien la cultura es difícil de definir y cuantificar, ¿cómo se demuestra en el análisis de inversión tradicional?
Hablamos con Jon Tringale, gestor de cartera de WCM Investment Management.
Hola, Juan. Primero, ¿puede contarnos sobre su proceso de inversión que se enfoca en identificar empresas con un camino de expansión y la cultura necesaria para el éxito a largo plazo?
El elemento humano
Jon Tringale: Feliz con. Así que realmente nos estamos centrando en dos grandes cosas que son diferentes. La primera como explicaste es entender no sólo que una empresa tiene una ventaja competitiva, sino cómo está evolucionando la competencia.
Y nuestro enfoque está en ser propietarios de empresas donde podamos presentar un caso convincente basado en el estudio no solo de la empresa, sino de toda su industria, sus pares y su ecosistema. Podemos ver la evidencia de esa ventaja competitiva, de que el foso en realidad está creciendo en el futuro. Y luego, cuando entra en juego la cultura, muchas empresas tienen una estrategia para hacer crecer su canal, pero en última instancia, la ejecución de esa estrategia depende de las personas.
Así que descubrimos que al centrarse realmente en el lado de la ecuación de las personas, analizando todo, desde la alineación de la estrategia, la compensación, los incentivos, cómo operan y se comportan las personas en una organización, cuyos valores se valoran y fomentan, hay una buena alineación con la estrategia. de hacer crecer el foso hará que una empresa tenga más probabilidades de tener éxito en esa estrategia. Y tiene un beneficio porque es una cultura de calidad y no algo que puedas mirar en Bloomberg o incluir en tus modelos. Por lo tanto, Wall Street y ciertamente la mayoría de los inversores tienden a pasarlo por alto, y tenemos todo un equipo de analistas de cultura empresarial de cuatro personas que solo se centra en el lado de las personas de la ecuación, tratando de obtener una visión y finalmente aporta un alfa correcto.
No existe una cultura para todos
Lin: Entonces, ¿cómo se analiza y mide esta cultura y, más importante aún, cómo se vincula con el análisis financiero?
Tringale: Sí, entonces no creemos que exista una cultura perfecta que busquemos en todas las empresas. Tenemos un marco con tres pilares.
La primera es volver a comprender cuál es la estrategia de la empresa para maximizar su foso y su cultura se alinea con esa estrategia. Entonces, cuando hablamos de una nueva empresa de tecnología disruptiva, todo se trata de si tiene la cultura adecuada para atraer al mejor talento de ingeniería; ¿Tienen el enfoque adecuado en I+D? ¿Están dando la libertad y la creatividad adecuadas a estos talentosos ingenieros para superar en innovación a su competencia?
Pero cuando hablamos de un negocio que es bajo y eficiente, como un ferrocarril en América del Norte, ya sabes, se trata de altos niveles de responsabilidad, incentivos de bonificación muy fuertes en toda la organización si puedes alcanzar los objetivos agresivos establecidos para tu trabajo. los puntos básicos para mejorar el ratio operativo. Entonces, buscamos cosas culturales muy diferentes. De eso se trata la cultura, de alinearse con la estrategia.
La segunda parte es la fuerza de la cultura. No es suficiente que el CEO y el liderazgo digan algo, sino que está arraigada en toda la organización esta mentalidad de que así es como se hacen las cosas. Lo probamos a través de varias entrevistas.
Y luego la tercera pieza es la adaptación. Estamos en un mundo donde el ritmo de cambio es más rápido que nunca. Todas las empresas enfrentan nuevos desafíos, nuevas amenazas y nuevas oportunidades. Al encontrar organizaciones con altos niveles de conocimiento externo y altos niveles de adaptación, será más probable que tengan éxito en hacer crecer su foso.
El rendimiento superior constante puede ser impulsado por una buena cultura
Lin: Finalmente, cuando elige acciones, ¿puede decirnos cómo diferencia entre empresas con buena cultura y aquellas con mala cultura? Quizás podría compartir algunos ejemplos para ilustrar la diferencia.
Tringale: Sí, bueno, volvemos a los tres pilares, que son la alineación, la estabilidad y la adaptabilidad. Ahora creo que ahí es donde ves que la cultura es importante. Y para los que dudan, si nos fijamos en algunas empresas que operan en la misma industria, con el mismo modelo de negocio. Sin embargo, uno de ellos superó dramáticamente a los demás en métricas financieras año tras año. Esto se debe principalmente a la cultura. Y creo que la razón por la que eso es tan poderoso para nosotros que normalmente miramos a Wall Street es que sabemos que es una empresa a la que le está yendo mejor, no será sostenible, significará regresar al conjunto de pares. Sin embargo, vemos que las mejores culturas pueden mantener ese liderazgo mucho más tiempo del que aprecia el mercado.
Un ejemplo rápido es Costco (COST), que es un minorista de almacén a granel basado en membresía en los EE. UU. (En comparación con) su principal competidor, Sam’s Club (propiedad de Walmart (WMT)), tuvo el doble de ventas por pie cuadrado. tres veces el mismo crecimiento de las ventas en la tienda, un retorno del capital y ganancias mucho mayores, a pesar de estar en la misma industria. Esto se debe a que en el comercio minorista es muy importante tratar bien a sus empleados. Están en las tiendas interactuando con los clientes todo el día. Si están contentos, brindarán un mejor servicio, los clientes volverán y comprarán más y a los accionistas les irá bien. Y Costco tiene una quinta parte de la rotación de empleados que Sam’s Club, debido a que les pagan mejor, ofrecen más beneficios y tienen más programas de desarrollo. Ese es un ejemplo rápido.
Lin: Bueno, muchas gracias Jon. Para Morningstar, soy Kate Lin.