Trío de liderazgo de CalPERS sobre cultura, misión y responsabilidad

CalPERS se destaca entre sus pares globales con tres mujeres al frente de la organización como presidenta, directora ejecutiva y CIO. Amanda White pasó tiempo (en zoom) con el grupo para descubrir qué impulsa al equipo de liderazgo y cómo la colaboración y una misión compartida están creando una cultura de inversión innovadora..

Marcie Frost, Nicole Musicco y Theresa Taylor son muy conscientes de sus responsabilidades como CEO, CIO y presidenta del fondo de pensiones más grande de Estados Unidos, el CalPERS de $443 mil millones. No solo son líderes de una organización responsable de dos millones de miembros, sino que son un ejemplo importante para las mujeres más jóvenes que analizan sus aspiraciones profesionales.

«Somos representantes de nuestros dos millones de miembros californianos, que son un grupo animado y diverso», dice Frost. «Cuando las personas pueden verse representadas, generamos confianza».

Es más un resultado accidental que tres mujeres lideren CalPERS, en lugar de un objetivo predeterminado. En cambio, la alineación de intereses, los valores compartidos y el trabajo en equipo fueron un enfoque en la contratación, con el entendimiento de que las mujeres están subrepresentadas.

Frost dice que cuando se contrató para el puesto de CIO se evaluaron las habilidades convencionales, como la gestión de una cartera compleja y diferentes tipos de riesgos, pero también hubo un enfoque en la capacidad de colaboración, un enfoque en el desarrollo de un equipo de clase mundial y una alineación. de valores

«Las relaciones interpersonales impulsan el éxito en una gran organización», dice Musicco, quien fue nombrado CIO del fondo en febrero de 2022. «La relación con Theresa y Marcie es importante para liderar, todos valoramos verdaderamente la diversidad. Algunas de las iniciativas que implementamos cuando llegué por primera vez incluyeron poner activos detrás de algunas de estas ideas con una lente de diversidad. La toma de decisiones se ve impactada positivamente por la relación interpersonal y los valores alineados que tenemos.

Según una investigación realizada por Top1000funds.com como parte de su Asset Own Directory, solo el 12 por ciento de los 350 fondos más grandes del mundo tienen mujeres en alguno de los puestos de CEO, presidente o CIO.

CalPERS se destaca entre esa cohorte como una organización muy grande y sofisticada con mujeres en los tres roles en la parte superior de la jerarquía de liderazgo. Solo otros dos fondos, HESTA de Australia y el Sistema de jubilación de maestros de la ciudad de Nueva York, tienen una mujer en los tres puestos.

«Estamos en una posición única en relación con nuestros pares en todo el mundo. No había intención de poner a tres mujeres en esos altos cargos, pero tenerlo como resultado ha sido una gran experiencia», dice Frost, quien como directora ejecutiva supervisa un presupuesto operativo de más de $2 mil millones.

«Si hay algo que surge de esto, son los trabajadores más jóvenes y las empleadas de mitad de carrera que ven a tres mujeres al frente de la organización como una oportunidad para verse a sí mismas en esos puestos. Y es una oportunidad para que nos aseguremos de tener claro el camino para hacerlo. ¿Cómo pasé de ser un mecanógrafo a un CEO? El valor viene en la narración de historias, mostrando desde dónde empezamos hasta dónde estamos hoy».

«Somos socios en la misión y el propósito de la organización, hay mucha energía en eso».

El enfoque en la diversidad en CalPERS es evidente entre sus 2843 empleados, que incluye 18 grupos raciales y étnicos, cinco generaciones, 26 idiomas y una división de género de 56,9 % de mujeres a 43,1 % de hombres (entre ejecutivos que se dividen a la inversa y es un tercio hembra, a dos tercios macho).

Durante las últimas dos décadas, el fondo ha estado perfeccionando sus prácticas de DEI y en 2021 introdujo un marco específico que describe cómo integraría DEI en la organización. Esto incluyó las cinco áreas prioritarias de cultura, gestión del talento, equidad en salud, diversidad de proveedores e inversiones.

«Se están logrando grandes avances, DEI se ha convertido en parte de la cultura y eso no es algo estancado», dice Frost.
Algunas de las aplicaciones más prácticas han sido la tecnología para eliminar el sesgo en el reclutamiento, la capacitación en liderazgo para evitar el sesgo inconsciente, una iniciativa de acceso en la contratación de consultores, el nombramiento de la directora ejecutiva de DEI, Marlene Timberlake D’Adamo, y una actualización dos veces al año de la junta.

«Una de las políticas estratégicas de la junta es mejorar interna y externamente la DEI con aquellos con los que trabajamos y nuestros proveedores, y asegurarse de que esté presente en todas nuestras carteras», dice el presidente Taylor. «Con la contratación de Nicole y los valores compartidos del liderazgo, ahora estamos considerando invertir adecuadamente para destacar a DEI».

El fondo dedica mucho tiempo a invertir en sus propios líderes en lo que Frost llama un modelo de liderazgo solidario en el que se fomenta la humildad.
«No estamos tratando de contratar a personas con ideas afines, queremos tener conjuntos de habilidades complementarios y caos creativo y eso requiere mucho para liderar», dice Frost. «Encontrar líderes que entiendan que la humildad es una parte importante del rol, estamos aquí para servir a la organización, no al revés».

Los valores se manifiestan en el equipo inversor

A través de sus inversiones, CalPERS tiene una plataforma de mosaico donde puede poner capital en manos de gerentes diversos, influir en el cambio en la industria y promover líderes diversos.

«En nuestras propias prácticas de contratación, depende de nosotros asegurarnos de que al menos estamos sacudiendo el árbol para presentar candidatos diversos y hacer un esfuerzo adicional para mirar a través de una lente diferente», dice Musicco. «Algunas de las cosas que hemos buscado históricamente han sido sesgadas y no están dirigidas a personas que han tenido que dejar la fuerza laboral, por ejemplo. Necesitamos estar al frente de eso como mujeres mayores y asegurarnos de que la conversación se lleve a cabo».

Y el equipo también dedica más tiempo a aprovechar las relaciones con sus socios para ayudar a hacer operativa la atracción de diversos talentos.

CalPERS ha estado invirtiendo en gerentes emergentes y diversos durante 25 años. Más recientemente, asignó mil millones de dólares en partes iguales a TPG y GCM Grosvenor en estrategias dedicadas a invertir en diversos administradores alternativos.

«Las personas aportan diferentes prejuicios y experiencias en sus propias vidas a la mesa de diligencia. Entendemos que hay más que solo llegar a la mesa con un historial sólido, es importante presentarse con eso, pero quiero entender el impulso personal y los beneficios de la diversidad de pensamiento”, dice Musicco. «Quiero entender el aprecio de la gente por la colaboración y cuán flexibles serán».

A medida que las organizaciones de todo el mundo se han enfrentado a cómo se ven las nuevas condiciones laborales normales, las tres mujeres en la parte superior de CalPERS han sido progresistas con su enfoque al reconocer los beneficios de la flexibilidad.

«Como mujeres, hemos valorado la flexibilidad, las mujeres generalmente usan múltiples sombreros y, por lo tanto, hemos visto el beneficio de la flexibilidad», dice Musicco. «Este es un negocio de aprendizaje y necesitamos tiempo en la oficina, pero también vemos valor en la flexibilidad y el valor de lograr que las mujeres participen en inversiones. El entorno de trabajo híbrido es una parte importante de CalPERS y se ajusta al modelo de inversión”.

Como dice el CEO Frost, desarrollar el modelo híbrido fue una de las decisiones más difíciles de implementar bien.

«Somos un entorno orientado al equipo, pero una parte de nuestros trabajos es más productivo si lo hacemos individualmente. Necesitamos asegurarnos de que los adultos en la sala tomen decisiones que resistirán la prueba del tiempo», dice Frost. «Llevamos un año en un modelo de trabajo híbrido con una oficina dividida 60:40 y hemos estado invirtiendo en líderes para administrar equipos remotos y liderar en un entorno diferente. Los líderes hacen dos cosas: la parte de la responsabilidad y hemos trabajado mucho en la medición del desempeño, que no se trata de observar el tiempo, sino que se basa en los resultados, y luego está el liderazgo en torno al apoyo y la flexibilidad y hacer que los empleados se sientan cómodos y apoyados».

Diversidad en inversiones – 2030

A medida que el fondo establece su objetivo y dirección estratégica para 2030, Musicco se centra en la cultura del equipo.
«Necesitamos generar confianza y atraer a la gente, valoramos la flexibilidad y la diversidad en lo que estamos tratando de lograr», dice ella. «La mayoría de los equipos de inversión no han experimentado el tipo de entorno que tenemos hoy y poder dar un paso atrás y ser más maleable en su pensamiento, y no tener que saberlo todo, es valioso».

«La relación que existe entre nosotros tres hace que sea un lugar especial para estar en este momento».

Parte de la cultura del equipo también incluye oportunidades individuales y Mussico quiere que todos los empleados puedan «inclinarse, levantar la mano y forjar su propia oportunidad».

«En una organización grande con empleados de larga duración, estamos trabajando arduamente para lograr una cultura proactiva. Como mujeres que avanzamos en nuestras propias carreras, sabemos que esperar por un trabajo no sucede», dice ella.

La gestión de la liquidez y la gestión del riesgo son lo más importante a medida que el fondo se asigna a los mercados privados de una manera más significativa.

“Nos estamos asegurando de que nos estamos inclinando hacia los mercados privados de una manera más grande, más reflexiva y rentable, como una inversión más directa”, dice Musicco.

Parte de esa estrategia incluye una mayor diversidad global de inversiones y observar dónde está ocurriendo la dislocación.

«Es fácil tener una lente norteamericana, pero estamos tratando de lograr una mayor exposición global con el tiempo. Las estructuras comerciales se pondrán patas arriba y es un momento interesante para que tengamos polvo seco”.

Confianza y una misión compartida

Para que Musicco tenga éxito como CIO del fondo e implemente una estrategia elevada, especialmente en los mercados privados, es imperativo que exista una confianza genuina con el CEO.

«Necesito tener una confianza inquebrantable con Marcie para que pueda apoyar mis grandes ideas, estar dispuesta a escuchar y brindarme recursos. Tenemos un canal abierto de comunicación. Es una oportunidad única tener a tres mujeres tan alineadas con nuestros valores y la misión implementada de una manera de clase mundial”, dice. «El elemento de confianza es el hilo conductor más importante, la relación que existe entre nosotros tres hace que estemos en un lugar especial en este momento».

Desde la perspectiva de la junta, la confianza es imperativa. En un entorno de inversión difícil, Taylor dice que la junta es consciente de que las inversiones como el capital privado no pueden ignorarse si el fondo va a lograr sus objetivos.

«Tenemos una historia que podemos mirar y ver el impacto de eso», dice ella. «Necesitamos tener confianza. Todos somos conscientes de que debemos apoyar lo que está haciendo nuestra oficina de inversiones y, como junta, estamos allí para asegurarnos de que los controles y equilibrios estén en su lugar. Se trata de colaboración y confianza”.

Para Frost, la confianza y el enfoque provienen de la misión alineada de pagar beneficios a las personas que se han dedicado a trabajar para el estado de California. El fondo paga alrededor de $20 mil millones al año a los jubilados, lo que tiene un impacto estimado de $28 mil millones en la actividad económica estatal.

«Todos estamos muy motivados y nos gustamos genuinamente. Somos socios en la misión y el propósito de la organización. Hay mucha energía en eso».